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从几近破产到股价暴涨,亚马逊为什么成功?

作者: 大众排行网 发布时间: 2020年06月10日 22:17:51

  本报记者 屈丽丽

  编者按

  世界电商巨头亚马逊,这家在2000年互联网泡沫危机中股价下跌几乎达80%,2008年金融危机股价大跌44%的企业,由于坚守了“以客户价值为中心”的选择,如今的市值已高达1.25万亿美元,股价也从2020年初疫情刚刚暴发时的1800美元/股左右飙涨到2500美元/股左右。

  成立于 1995 年的亚马逊直到 2015 年才实现第一次季度盈利,不是亚马逊没有盈利的能力,而是它不选择主动盈利,把赚来的钱全部用来扩张业务。亚马逊CEO 杰夫·贝佐斯甚至秉持着“只要有机会,长期亏损的投资也未尝不可”的坚定立场。

  这个故事可以追溯到2000年,当时亚马逊深受互联网泡沫的影响濒临倒闭,这时候创始人杰夫·贝佐斯请来了管理专家吉姆·柯林斯,后者当即阻止了亚马逊公司当时寻求创新、寻求突破、寻找新的救命稻草的做法,反而组织亚马逊公司高管一起研讨过去支持亚马逊公司持续成功的关键因素和底层逻辑,这就是“飞轮战略”。

  南京德锐企业管理咨询有限公司董事长李祖滨认为:“飞轮战略本质上是商业模式的底层架构,是能够为企业提供可持续发展动力的商业逻辑和可以循环反复的机制。”

  在亚马逊,这套机制被概括为:以更低的价格带来更多的顾客访问量,更多的访问量能带来更多的销售量,同时也能吸引更多需要支付佣金的第三方卖家。这就使得亚马逊能够将物流中心和服务器等固定成本分摊给第三方,从而确保自身获得更多收益。同时,更高的效益则使其能够进一步降低价格,循环往复。

  回顾亚马逊20年历史中的坚守和选择,在关键业务领域的决策(不断打造的飞轮构件),以及让业务齿轮不断咬合的逻辑(不断优化的飞轮效应),包括支持其不断创新的组织模式等等,在今天有着非同一般的意义。期待这次疫情危机之后,更多的新公司能够挖掘到自己的飞轮逻辑,打造出属于自己的加速度。

  1.业务

  在关键业务领域的决策

  吉姆·柯林斯在《飞轮效应》一书中指出:“企业从优秀到卓越的转型中,没有单一地起决定作用的创举,没有惊人的创新,没有幸运的突变,也没有奇迹的瞬间。相反,整个过程就像在不断地推着一个巨大的、沉重的飞轮进行转动。”

  在李祖滨看来,“飞轮效应”所说的,就是企业要找到一个可持续、可良性循环的商业运作模式。这种模式就像一个沉重的飞轮,在开始推动时,会非常费力。但是通过持续不断的发力,这个飞轮的动能会越来越大,运转会越来越快,最终变成一种不可阻挡、强劲高效的商业模式。

  企业的飞轮到底由什么组成呢?在每一个关键时点企业又该如何选择构成飞轮的构件呢?换句话说,如果把企业的业务领域比作飞轮构件的话,那么,企业又该如何在这些业务领域做出增加或减少的决策呢?

  先回顾一下“亚马逊帝国”的布局:

  首先,对于亚马逊来说最重要的业务就是Prime会员,这是其用户价值体系的核心和基础。调研机构CIRP最新公布的数据显示,截至2020年3月,亚马逊付费Prime会员数量增加至1.18亿,打破历史纪录。疫情期间,亚马逊的付费用户又增加了600万。

  李祖滨告诉记者,“Prime会员既是亚马逊在线上零售的立足点,也可以算作是整个亚马逊的核心。每年99美元的会员费用可以享受包括产品优惠、物流配送、线上订阅服务、音乐网剧、云存储空间等一系列会员权益。当顾客成为会员后就会发现,在亚马逊的平台上可以购买到生活所需的几乎所有种类商品,并且普遍有着更低的价格,这也是Prime会员服务想要达到的目的:一日会员,终身会员。”

  其次就是亚马逊最具人气的Kindle电子书,作为线上实体书销售的老大哥,Kindle的问世可谓是亚马逊自己革自己的命。但在这场“革命”背后,李祖滨认为,“Kindle业务不仅帮助亚马逊同时掌控了实体书零售与电子书零售市场,更重要的是,Kindle业务充分打磨了亚马逊与出版商之间的谈判议价能力,同时帮助亚马逊开创了自己的出版平台,向上游出版领域进军。”

  亚马逊的第三大业务是Marketplace平台。应该说,这是一个一开始推出就令外界困惑不已的业务,李祖滨认为,“这种做法看似将自己拖入了价格战的不良循环中,但实际上,这与亚马逊的FBA业务(物流业务)紧密相连,两者共同构成了面向第三方企业服务的业务核心。”